Warum? Ganz einfach: jeder muss irgendetwas managen. Je kompetenter er das macht, desto besser für alle beteiligten. Familien wollen gemanagt werden, Abteilungen, du selbst. Die Techniken aus dem genialsten aller (Management-)Bücher – „High Output Management“ von Andrew S. Grove – können dir das alles beibringen und darüber hinaus Zusammenhänge erklären, von deren Existenz du bisher noch gar nichts wusstest. Ich zähle es absolut zu der Gruppe der Bücher, die wirklich jeder lesen sollte. Lass es dir nicht entgehen. Spätestens nachdem du diesen kurzen Überblick über die Inhalte gelesen hast, solltest du versuchen ein Exemplar in deine Finger zu bekommen. Du wirst es nicht bereuen.
High Output Management
„High Output Management“ enthält die Lehren die aus vielen Jahren Experimentation bei Intel gezogen wurden, dem Unternehmen, als dessen CEO Andrew S. Grove fungierte, als er das Buch schrieb. Sie wurden also auf allen Größenordnungen getestet und verfeinert und richten sich an eine ganz bestimmte Gruppe: Mittelmanager.
Mittelmanager sind all die Leute, die Untergebene haben, allerdings noch nicht ganz oben stehen. Auch Know-How-Manager, die andere nicht durch ihre Autorität, sondern ihr Fachwissen beeinflussen, zählen dazu. Jeder, der einen gewissen Einfluss in seiner Organisation hat, sollte Management beigebracht bekommen. (CEOs werden bereits massenhaft von den führenden Business-Schulen ausgespuckt. Nur in den Levels unter ihnen fehlt die formale Ausbildung zum Manager, in diesem Fall ersetzt durch Information über die besten Taktiken und hoffentlich selbstständigem Ausprobieren.)
Dem Buch geht es dabei nicht nur darum eine gewisse Grundkompetenz zu erschaffen. Es bringt den wissbegierigen Leser bis zur Meisterschaft. Bist du bereit das zu lernen? Dann tauche ein in die Welt dieser spannenden Konzepte:
Die großen Ideen
Laut eigener Aussage beinhaltet das Buch drei große Ideen, die zuerst in der Einführung angesprochen und dann in vier Teilen des Buches genauer erläutert werden.
- Erkenntnisse aus der Produktion lassen sich auf jegliche Arbeit anwenden
- Die Zusammenarbeit von Teams ist viel wichtiger als die Einzelarbeit von Individuen
- die beste Leistung kommt durch Motivation und Training aller Mitarbeiter
1. die Produktionsmetapher
Letztendlich produziert jegliche Arbeit irgendetwas. Vielleicht sind es keine Werkstücke, sondern Bestellungen oder Designs oder beschäftigte Kinder oder Forschungsergebnisse … Sobald man das erkannt hat, kann man beginnen den Output zu messen, anstatt nur die Aktivität der Arbeiter. Hierdurch wird dann auch die richtige Sache optimiert.
Sogar Management selbst kann in gewisser Weise so angesehen werden: Es werden Verbesserungen in der (Zusammen-)Arbeit der Personen unter dem Manager „produziert“. (Und in allen anderen Abteilungen, die von ihm beeinflusst werden.) Sein Output wird also auf eine besondere Art und Weise berechnet: als die Summe des Gesamtoutputs seines Teams und aller Teams, die er beeinflusst. Diesen Output zu optimieren bewirkt exakt diese Verbesserungen, die ich gerade als seine Aufgabe bezeichnet habe.
Die Metapher geht aber noch viel weiter. Den tatsächlichen Output zu messen, anstatt nur wie viel (scheinbare) Arbeit hineingesteckt wird ist nur der Anfang. Weiterhin kann man zum Beispiel den Produktionsfluss untersuchen und durch Umorganisation deutlich optimieren. Vielleicht lassen sich ja einige Schritte gänzlich weglassen oder gewisse beschränkende Schritte vereinfachen. Das wäre dann Optimierung. Etwas, das natürlich jeder Beteiligte vornehmen könnte, das aber letztendlich die Aufgabe des Chefs ist.
Um das zu erreichen stehen dann verschiedene weitere Aspekte der Metapher zur Verfügung. Allein schon die Einteilung der verschiedenen Schritte in Produkt-verändernde, -zusammensetzende und -testende Schritte kann schon hilfreich sein. Darüber hinaus gibt es allerdings unterschiedlichste Wege einzelne Schritte zu optimieren, aus denen der kosteneffizienteste ausgewählt werden muss. Tests sollten fehlerhaftes Material an einem Punkt aussortieren, wo es einen möglichst geringen Wert hat. Ein Rohmaterialinventar zur Ausgleichung von Zulieferungsengpässen hat Vor- und Nachteile, die gegeneinander abgewogen werden wollen, wenn man seine Größe entscheidet.
Die Aufgabe des Managers ist es diese Produktion zu optimieren und den zukünftigen Output sicherzustellen.
2. weitere Management-Tätigkeiten
Als Manager sollte man logischerweise die Aktivitäten bevorzugen, die die größte Auswirkung haben. Man hat nur eine begrenzte Zeit zur Verfügung. Je größer die Wirkung pro Zeit der Aktivität, desto mehr Verbesserung kann man erzielen. Um das zu erreichen, muss er möglichst effektiv Informationen sammeln, diese weiter verteilen, Entscheidungen treffen (oder dabei helfen) und Planen. Eine der besten Möglichkeiten für all diese Dinge sind Meetings, eine völlig unterbewertete Verwendung deiner Zeit. Richtig durchgeführt helfen sie dabei viele Transaktionen auf einmal durchzuführen und alle Beteiligten besser zu informieren. Weiterhin findet der Entscheidungsfindungsprozess nur selten durch den Manager direkt statt. Alle treffen den ganzen Tag Entscheidungen. Nur wenn es eine gemeinsame Informationsbasis gibt, werden sie so getroffen, wie sie auch der Manager getroffen hätte.
Und schließlich muss auch noch geplant werden. Hierfür gibt es ein bestimmtes Vorgehen, dass sich auf alles von Jahreszielen zu Tagesabläufen anwenden lässt.
3. Probleme, die mit Größe kommen
Je größer eine Organisation wird, desto mehr Skaleneffekte können ausgenutzt werden (gemeinsam mehr Geld ausgeben, …), desto größer wird aber auch der Verwaltungsaufwand, wenn man nicht aufpasst. Speziell für diese Situation erklärt Grove also weitere wichtige Techniken, wie hybride Organisationsstrukturen, doppelte Berichterstattung und verschiedene Managementmethoden.
4. Höchstleistung erzielen
Zum einen erreicht man das, indem man alle Angestellten korrekt motiviert, vielleicht sogar durch ein bisschen Wettbewerb mit Kollegen, aber vor allem durch das Ermöglichen von Selbstverwirklichung. Zum anderen muss man alle trainieren. Jeder hat eine gewisse Aufgaben-relevante Erfahrung bezüglich seiner verschiedenen Aufgaben. Je nachdem wie hoch sie ist, muss er vom Manager eng betreut bis nur lose überwacht werden. Dadurch wird ausreichende bis hervorragende Leistung in allen Stufen der „Ausbildung“ erreicht und der Untergebene wird mit maximaler Geschwindigkeit besser.
Weiterhin muss man die aktuelle Leistung des Untergebenen beurteilen und Möglichkeiten vorschlagen, wie er sich verbessern sollte. Hierdurch gibt man ihm ein klares Verständnis seines aktuellen Stands und was von ihm erwartet wird.
Auch in diese Gruppe zählt übrigens das Einstellen geeigneter Mitarbeiter und das Verhindern, dass besonders wertvolle Leute das Unternehmen verlassen.
In den letzten zwei Kapiteln geht es dann zum einen um die Verwendung der Bezahlung als Aufgaben-relevantes Feedback, also eine Information an den Untergebenen, wie gut er seinen Job erledigt hat, und zum anderen um die Tatsache, dass das Training seiner Mitarbeiter auf jeden Fall die Aufgabe des Chefs ist und nicht delegiert und auf keinen Fall outgesourced werden sollte.
Falls du jetzt Interesse hast, mehr zu lernen, solltest du dir auf jeden Fall das Buch besorgen!